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Pensar não dói

Mas em excesso, pode atrapalhar?

Pilotos de F1 têm à sua disposição atualmente uma infinidade de dados que, em tese, deveriam permitir aprimorar suas performances – mas, ao que sugere o caso de Ricciardo, esse não é o caminho mais indicado para todos os esportistas

Ao avaliar seus dois malogrados anos na McLaren, o piloto de F1 Daniel Ricciardo saiu-se com uma explicação curiosa: “(…) eu estava pilotando de maneira muito consciente, não estava mais natural. (…) [F]ui melhor (…) quando eu estava pilotando apenas me baseando em como eu me sentia e no meu instinto, sem conhecer o carro” (matéria completa aqui).

Pilotos de F1 têm à sua disposição atualmente uma infinidade de dados que, em tese, deveriam permitir aprimorar suas performances – mas, ao que sugere o caso de Ricciardo, esse não é o caminho mais indicado para todos os esportistas.

E nos negócios, algo semelhante pode acontecer?

A pergunta é pertinente porque executivos de empresas também contam com informações em profusão para tomar decisões – o que não quer dizer, necessariamente, que se valham delas para tanto. Pesquisa publicada em 2012, por exemplo, indicou que 19% dos profissionais das organizações são “tomadores de decisão viscerais”. Apostando na intuição, esse contingente “raramente confia nas análises” e “toma decisões unilateralmente” (Shah, S. HBR Brasil, abril 2012). Fica a dúvida se esse estilo decisório é fruto somente da personalidade ou se varia conforme o ramo de atuação e/ou do cenário externo que enfrenta.

Sim, porque justamente devido à importância de questões situacionais que Henry Mintzberg e colegas propuseram a seguinte classificação para a tomada de decisão (artigo completo aqui):

pensar antes de agir “funciona melhor quando temos uma questão clara, dados confiáveis”; observar antes de agir “é necessário quando muitos elementos têm de ser combinados para chegar a soluções criativas”; e simplesmente agir “é preferível em situações inusitadas e confusas, em que as coisas precisam ser resolvidas” imediatamente.


Daí que empresas tradicionais, acostumadas a mercados estáveis e produtos e processos bem conhecidos, tenham tido de se adaptar à era das startups e da digitalização, na qual o “simplesmente aja” predomina. Foi o caso das alemãs Bosch e Bayer. O CEO desta última certa vez comentou que a companhia deveria se espelhar nas organizações norte-americanas, “que operam com uma ‘regra de 80/20’, ou seja, começam a executar ideias com apenas 80% dos dados necessários em mãos. ‘Na Alemanha, temos uma ‘regra de 99/1’, para dizer o mínimo”. Ou seja, o estilo do decisor tem de dar match com o da empresa e o do mercado – ou passar por uma forçosa adaptação.

Voltando ao caso da F1, parece natural que o mau desempenho de Ricciardo, no início, tenha dado vazão ao lado analista do piloto e da equipe: reflexivos, pensativos, observadores. No entanto, diante da não evolução, surpreende que não passasse a ignorar toda a telemetria e voltasse a confiar apenas nos próprios instintos. Faltou, quem sabe, alguém ao seu lado para relembrar o velho slogan da Nike: “just do it”.

Que, no caso dele, poderia até ser adaptado: “just drive it”.

Mas em excesso, pode atrapalhar?

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